（原标题：银行网点撤并：一本难念的经）

“挤破头进去，排着队出来”——这是当下年轻人对于去银行工作的态度。银行已不再是20年前的“铁饭碗”、10年前的那个“香饽饽”，去银行工作，变得有些：围城。

在2021年，近2000家银行支行网点或社区营业所获批终止营业，仅11月份就有190余家银行营业网点关停。

开业不足三年，某国有大行兰州分行停止营业。对，不是某个支行某个网点，而是省会分行停止营业了。

……

新年开年“愉见财经”和几位银行大佬的第一次小聚，说到行业话题，我以为他们会展望展望各种转型的宏观命题，结果，那天谈论得最多的，是诸如上头的这些场景。

网点撤并，人才内卷。关于这些话题，对外，他们当然会打出“线上化、数字化转型”这类大口号，但是对内、私下里，其实就一句大白话：

网点（或者说分支机构），你得给我赚钱，否则留你何用？

想想也挺感慨的，很多年前我有次采访交行分管计财的副行长，她铿锵地盘算着来年还要多开多少网点。在那个年代，只要不是充充政治正确的边疆网点，但凡在些经济好的城市，监管肯批、网点能扩张，似乎就直接意味着发展了。

粗放跑马圈地的逻辑一去不复返。到了眼下，银行们则是在寄希望于通过撤并网点，解决内部资源优化与调整这种务实问题了。

“很简单，就是要关掉那些经济效益差的省份的分支网点，集中火力在一线主战场布局！加人！挖人才！”某银行分行管理层人士说。

西北/东北“挂彩”，风险频发，审批权本来就上收了

下面“愉见财经”来盘点盘点，银行们撤并网点的思路是啥。

首当其冲面临“被优化”的，是比如中西部、东北地区的网点。

就说那家停止营业的大行兰州分行吧，一家分行设立三年就撤销，这事儿一度还上了微博热搜。但其实深究一下，其实这大行压缩掉的是挤在中间的“二级分行”，上头依然有甘肃省分行，下头是各支行网点或营业部，把中间的行政环节压缩掉，一则，是管理半径上更扁平化一些，二则，很显然，也要节约成本，压减人员编制的嘛。

其实我们也听说，在这次撤并之前，省、地分行一些条线岗位，本就是同一套人马，挂两块牌子了。

说到底，这种分分合合的背后，重要的考量之一，其实就是效益。否则为什么三年前做了设立和扩张的布局，否则为什么不在效益好、规模大的市地统统撤并二级分行呢？

毕竟三年后，时过境迁，加之受到疫情影响，可见被撤并的分行实际产能已经很“鸡肋”了。

和我们探讨这问题的某银行分行管理层人士说，这一轮“后疫情时代”的重压，从他们行来看，部分欠发达地区（以东北、西北省份为主）的分支行：

• 一是已经榨不出什么利润贡献了；
• 二是风险还冒头，审批权限本来就被上收。

于是撤并或是关停，也是权宜之计了。

“东北、西北那些分支机构，除攻关当地财政，否则，靠其它对公业务，空间很小，还风险频发。他们零售能做做好就不错了。”某银行总行零售条线人士说。

不说分行层面了，说到网点，那在一家内部，如何判定这个网点好不好，要不要考虑关掉呢？

“愉见财经”问了几家银行，发现他们的操作方法还各不相同。

• 甲银行说，他们内部对各个分支机构，都有ABC分档次打分，“C”字打头就是效益一塌糊涂的了。
• 乙银行说，他们是根据不同梯队分行，乘以相应系数，然后再综合在一起搞排名。
• 丙银行说，他们还画出了“产能评价地图”，挂在墙上，天天看看，分析分析。哈。

但，无论是用哪一种模型来分析评估吧，反正同业交流下来，那些“C”字打头、排名靠后、在墙上正“挂彩”（挂警示旗）的网点，几乎都是东北、西部、北部的，在地图上包了个半圆形。

这些网点的资源整体产出效能，2021年底，已经频频预警。

我听某股份制银行的朋友说，他们在当地的网点（非这家股份制的老巢区域），因为去得本来就晚，在当地的根基也薄弱，上不着财政和政府平台，下不着百姓零售钱袋子，甚至干不过在当地有本土资源的城商行、农商行，疫情之下更是施展不开拳脚。

更雪上加霜的是，放贷放到了当地某些大企业，如果判断这家企业情况变差了，这贷款也不能说收就收，还得听当地的调配，该“牺牲”时就得“牺牲”……否则未来更别想在当地混下去了。

不过吧，网点规划这事儿，当年要新开不容易，现在要走也不容易。嗯，“网点不是你想开/关，想开/关就能开/关！”

对于机制比较老旧的大行、股份行而言，想撤离也有掣肘。你要撤并一个网点？堆在你头上的，就是综合社会影响、行内人力资源编制、监管许可、当地政府关系……总之，得从长计议。

比如说，撤下来的人怎么办？肯定不能直接开除吧？调度不当，搞来搞去，反而更增加了冗余的人力成本。

比如说，总行有时候也会担心分行的博弈，要是用奖金激励分行撤网点，那这些排名靠后的分行，按照当地银监“减人不减薪”的政策，就能通过撤网点加厚薪资收入，“躺平”地更加舒服了咯。

城市中心迁移，“1+1”弥补区域盲点

另一种情况的网点优化，则与区域经济发展无关。而是，随着城市内部区位要素变化而变化，即便是大城市，中心城区也是不断迁移的。

昔日的闹市区、老城区，往往被大量银行布局网点，挤成一堆，密度过大，生意难做；而新城区、新起来的开发区，布设不足的银行，又略显尴尬。

听说，有时候，银行还会遇到老城区网点迁址的拆迁费、违约金之类的，于是也会出现，有些网点即便产能低下也还僵在那里的情形，无法及时止损。

“愉见财经”与一位支行长聊了聊，他说，目前业内普遍的做法是“1带1”——即一个大的综合支行做对公，带两个零售专业支行增获客。

如此一来，即将原本的低产能支行，干脆剥离掉对公业务，变成零售专业支行，只做零售业务和对公的结算服务即可，以此来增加获客渠道。

“一般的综合支行对公业务配备不齐，把零售专业支行的人员抽调到对公，原来的综合支行变成了大对公支行，队伍更匹配客需，以此弥补在重点区域的盲点。”上述支行长表示。

网点很重要，人才是灵魂

我一95后银行朋友，对我想找他聊聊银行网点布局这事儿，简直嗤之以鼻。

他肯定觉得我OUT死了，“元宇宙”都要来了，你还跟我谈网点？

这绝对是个玄学。你要知道，在银行零售圈，一直有只“薛定谔的猫”：网点x人数，是否真的=零售产能？

事实上，由于在银行内部，网点多、流程长、架构冗长，一整套决策机制往往涉及银行内部结构、外部区域特征、人才储备情况、产品架构特点、和不好明说却非常要紧的“人情世故”等多重变量因子，所以，往往个中决策，那是失之毫厘、差之千里。

未来金融脱媒，是人人都懂的趋势；离柜率不断攀升，也是难以逆转的事实。特别是“后疫情时代”，你去绑上几个超级流量平台，远远比开个物理网点更为立竿见影。

但话又说回来了，那些流量平台并不是银行自己的啊，终归不是他们的核心竞争力。贪人家的流量和场景，到最后银行自己会很被动，搞得像是人家的底层资金批发商，核心账户、数据和议价能力都在人家手上。长此以往，人家闭环了，自己变工具了。

所以，在银行的通常思路里，线下网点才是他们的“根”，线上，可以是线下的超时空“加班”机制嘛。

也因此，在眼下，只要物理网点还存在一天，你放心吧，各家银行都不会放过在一线大城市的核心地段的。

你说在这个时代，网点到底还能用来做什么？那“愉见财经”就要老王卖瓜自己早前的专栏：《银行线下网点“关停潮”冷思考：下一代零售之王，会是有着线上线下超强融合能力的银行》了。我至今仍持自己当时的判断，线下网点可以是这样五个中心：

• 第一，客户体验中心（类比苹果线下店）；
• 第二，关系管理中心或者关系交互中心；
• 第三，复杂产品推荐中心（随着破刚兑和新资管时代到来，未来银行产品不再同质化，投资者势必会更注重底层资产和交易结构，需要现场交流配置的复杂产品会越来越多）；
• 第四，线下支付收益中心；
• 第五，央行或其他监管规定的线下功能中心。

近期，包括招行、平安、光大等中国零售最强银行，扔在招兵买马，也是不争的事实，特别是对于银行业下一步的兵家必争之地——财富管理，大伙正铆足了劲儿，对于专业的理财经理的争夺更是绝不手软，几乎白热化。

放眼全市场，恕“愉见财经”直言，能销售复杂理财产品的理财经理太少了！不厚道地说，有一批号称理财经理的人，很多产品的底层和架构，他们自己都没弄懂呢，他们自己的权益类账户，可能都亏损着呢……额嘿嘿……

上述支行长说，随着理财子公司发展，银行的权益类理财产品比重会越来越高，但放眼整个银行业都非常稀缺能销售复杂产品的人才、和能带销售资本市场产品队伍的人。

在他看来，优秀的理财经理队伍，对于一家支行，绝非仅仅遵循按人数和客户数线性增长的关系，重点要看质量。

“一个网点，至少要有两到三个成熟的理财经理，之后再去招人，以老带新、传帮带的形式才能形成战斗力，否则倘若领导一拍脑袋、新开辟一个网点，从头做起，幻想重新培养人才队伍，很可能就是在浪费时间和资源。”他的建议，还挺尖锐。

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